La qualification de plomb est ¨¤ la fois un art et une science. Faire les choses correctement peut augmenter les taux de fermeture du pipeline de vente. C'est aussi la seule chose que les ¨¦quipes de marketing et de vente peuvent se tromper horriblement lorsqu'elles ne collaborent pas.
Au milieu de la nuit
Je vais marcher dans mon sommeil
? travers la jungle du doute
Vers une rivi¨¨re si profonde
Je sais que je cherche quelque chose
Quelque chose de si ind¨¦fini
Qu'il ne peut ¨ºtre vu
Aux yeux des aveugles
(La rivi¨¨re des r¨ºves, Billy Joel)
Dans l' premi¨¨re partie de cette s¨¦rie, nous avons expliqu¨¦ pourquoi la qualification des leads est importante. Si les ¨¦quipes marketing rassemblent tous les prospects possibles et les jettent dans le seau de l'¨¦quipe de vente, il y aura beaucoup de br?lures d'estomac tout autour. Lorsque les ¨¦quipes poursuivent des prospects non qualifi¨¦s, cela peut ressembler un peu ¨¤ ce que Billy Joel recherchait dans sa rivi¨¨re de r¨ºves.
Maintenant que nous sommes clairs sur le Pourquoi Choisir de la qualification des leads passons ¨¤ la Comment la de celui-ci. La qualification des leads bien faite se pr¨ºte enti¨¨rement ¨¤ une approche bas¨¦e sur les donn¨¦es. Lorsque vous avez mis en place le bon crit¨¨re, vous devriez voir la productivit¨¦ de vos commerciaux augmenter, les taux de conversion augmenter, le temps de fermeture diminue et la pr¨¦cision des pr¨¦visions s'am¨¦liore consid¨¦rablement.
Quand qualifier les prospects?
La plupart des ¨¦quipes de vente et de marketing appliquent les cadres de qualification aux prospects qui se trouvent dans leur CRM. Mais les entreprises qui se concentrent sur l'offre d'une exp¨¦rience client exceptionnelle commencent ¨¤ qualifier leurs clients bien avant m¨ºme de prendre contact.
Comprendre le client id¨¦al pour le produit ou le service d¨¦termine le message et les canaux que l'¨¦quipe marketing choisit pour accro?tre sa notori¨¦t¨¦. Il s'agit essentiellement du premier niveau de qualification - d¨¦terminer le profil de client id¨¦al (ICP). Dans l'id¨¦al, toute la strat¨¦gie de vente et de marketing devrait s'articuler autour du PCI. J'irais m¨ºme plus loin et je dirais que m¨ºme la strat¨¦gie produit devrait ¨ºtre conduite par ICP.
Lorsqu'un ICP bien d¨¦fini dirige les crit¨¨res de ciblage adopt¨¦s par l'¨¦quipe marketing, vous contr?lez qui voit votre message, quand et o¨´ il le voit.
Qu'est-ce qu'une piste?
Avant de plonger plus profond¨¦ment, faisons une pause. Que classeriez-vous comme chef de file - l'organisation qui paie pour vos services ou la personne qui signe le ch¨¨que au nom de cette organisation. Votre approche de la qualification des leads a un impact sur la mani¨¨re dont vous abordez la d¨¦finition d'un lead.
Il existe essentiellement trois filtres que vous appliquez pour identifier la personne avec laquelle vous souhaitez ¨¦tablir une relation.
- Appartient-elle ¨¤ une organisation qui b¨¦n¨¦ficiera de l'utilisation de ce que vous vendez?
- L'organisation a-t-elle besoin de ce que vous vendez?
- Est-ce que c'est la personne qui d¨¦cide si l'organisation vous choisira plut?t qu'un concurrent?
Il existe trois filtres de base que vous appliquez pour identifier si un contact est vraiment un prospect ou non avant d'arriver ¨¤ l'un des cadres de qualification des prospects.
Le premier est un niveau organisation filtre.
Nous posons la question:
- Cette organisation correspond-elle ¨¤ mes crit¨¨res (taille, industrie, g¨¦ographie)?
Une fois que l'organisation du contact passe le filtre d'organisation, nous arrivons au a besoin d'un filtre.
Nous avons d¨¦termin¨¦ que l'organisation correspond ¨¤ nos crit¨¨res, mais nous posons ensuite la question:
- Cette organisation a-t-elle besoin de tout ce que je vends?
- L'organisation en a-t-elle besoin maintenant ou est-ce quelque chose dont elle pourrait avoir besoin bient?t?
- L'organisation a-t-elle un processus de s¨¦lection avec lequel je peux travailler?
Et lorsque le contact franchit ces deux filtres, nous appliquons alors le troisi¨¨me crit¨¨re - le filtre au niveau individuel.
- Est-ce le bon contact? Est-elle une partie prenante dans le processus d'achat de l'organisation?
Les r¨¦ponses ¨¤ ces questions d¨¦terminent si vous ¨ºtes pr¨ºt ¨¤ consacrer du temps et des ressources ¨¤ vous engager davantage avec la personne-ressource ou ¨¤ la marquer pour la nourrir ¨¤ long terme. N'oubliez pas que toute personne qui interagit avec votre organisation est un client potentiel; seule leur position sur le parcours d'achat sera diff¨¦rente. Un stagiaire qui consulte votre site aujourd'hui est le futur DSI d'une organisation qui sera un d¨¦cideur. Bien s?r, vous ne voulez pas que votre directeur commercial soit encore au t¨¦l¨¦phone avec le stagiaire.
Essentiellement, tous les cadres de qualification des prospects pour appliquer ces filtres pour vous aider ¨¤ d¨¦cider comment qualifier les contacts dans votre entonnoir de vente.
Qu'est-ce que BANT et pourquoi il ne peut pas s'int¨¦grer dans le monde du SaaS.
Le BANT est le plus connu des frameworks. L'acronyme signifie
- B : budget- le prospect a-t-il le budget pour acheter votre offre?
- A: Autorit¨¦- a-t-elle le pouvoir de d¨¦cider d'acheter?
- N: Besoin- a-t-elle (l'organisation) besoin de votre solution?
- T: D¨¦lai- le prospect a-t-il un d¨¦lai d¨¦fini pour mettre en ?uvre la solution?
Et maintenant pour les mauvaises nouvelles.
Le cadre BANT est un dinosaure datant de l'¨¨re de la prise de d¨¦cision centralis¨¦e et de la budg¨¦tisation annuelle. Dans le nouveau monde courageux du SaaS, tous ces ¨¦l¨¦ments sont fluides, ce qui fait de la notation des leads avec BANT une t?che tr¨¨s difficile.
Freemium peut tr¨¦bucher sur un score de plomb stupide
L'une des principales raisons du succ¨¨s des solutions SaaS est leur mod¨¨le de tarification. Il ne co?te rien d'essayer la plupart des applications, et la majorit¨¦ d'entre elles offrent une version gratuite ¨¤ vie avec des capacit¨¦s limit¨¦es. Cela signifie que les utilisateurs entrent dans le radar lorsqu'ils sont ¨¤ des kilom¨¨tres de prendre une d¨¦cision d'achat.
La facilit¨¦ d'utilisation et les produits con?us pour une approche en libre-service permettent ¨¤ une grande majorit¨¦ d'utilisateurs d'¨ºtre en mode ? d¨¦couverte ? pendant une p¨¦riode prolong¨¦e.
Tout le monde peut se permettre le SaaS:
Lorsque les clients ach¨¨tent des produits SaaS, le point d'inflexion d¨¦pend alors de la ?priorit¨¦?. Le prix le plus bas implique souvent que le budget n'est jamais vraiment un gros d¨¦fi. Le gestionnaire moyen aura une limite suffisante sur la carte d'entreprise pour payer les frais mensuels du logiciel. Dans le monde du SaaS, de petites ¨¦quipes s'inscrivant ind¨¦pendamment pour quelques licences d'un produit est la norme. Le ?B? dans BANT n'est plus pertinent dans la grande majorit¨¦ des cas.
Les organisations plates signifient une prise de d¨¦cision distribu¨¦e:
Le deuxi¨¨me d¨¦fi du cadre vient du fait que presque n'importe qui dans une organisation peut s'inscrire et commencer ¨¤ utiliser le service. Cela signifie que la validation des produits et les exigences ne sont plus centralis¨¦es avec une seule personne ou un ?comit¨¦ d'achat?. L'ajustement du produit peut d¨¦pendre de plusieurs parties prenantes anonymes qui peuvent influencer la d¨¦cision d'achat de mani¨¨re disproportionn¨¦e par rapport ¨¤ leurs titres officiels.
Les besoins et les d¨¦lais sont fluides
Dans le monde du SaaS, les organisations et les ¨¦quipes modifient leurs priorit¨¦s en un clin d'?il, car c'est le rythme auquel elles doivent fonctionner pour r¨¦pondre aux exigences de l'industrie en ¨¦volution rapide et aussi parce qu'elles le peuvent. Cela signifie que la premi¨¨re fois qu'un utilisateur teste le logiciel, cela ne signifie pas qu'il recherche r¨¦ellement un argumentaire de vente. L'utilisation d'une d¨¦mo fait d¨¦sormais partie du processus de ? d¨¦couverte et apprentissage ?.
Et il y a de fortes chances qu'il y ait plusieurs essais en cours, car votre solution fait partie des dizaines de "jouets brillants" envisag¨¦s pour r¨¦soudre une exigence prioritaire ¨¤ ce stade. Tout le monde est enthousiasm¨¦ par ce que le produit peut faire. Le commercial est convaincu que le prospect est sur le point de s'inscrire.
?tat de l'entonnoir vendredi soir
Budget: pas de probl¨¨me. ?Je peux d¨¦penser cela sur ma carte d'entreprise. Le SaaS est Opex, pas Capex ?
Autorit¨¦: Pas de probl¨¨me. ?Je prends l'appel sur les logiciels que mon ¨¦quipe utilise. Les directeurs informatiques n¡¯ont pas besoin de s¡¯impliquer dans quelque chose d¡¯aussi petit que cela ?
Besoin: tr¨¨s ¨¦lev¨¦ "Nous avons un feu br?lant ¨¤ ¨¦teindre"
Chronologie: d¨¨s maintenant. ?Nous en avions besoin hier.?
?tat de l'entonnoir le lundi matin
Le prospect entre dans une nouvelle discussion de sprint avec son ¨¦quipe.
Les priorit¨¦s de l'¨¦quipe de projet changent, et il s'obscurcit sur le fournisseur.
Le vendeur vendeur se demande ce qui vient de se passer.
Un beau jour ¨¤ l'improviste, le sc¨¦nario change et le prospect est maintenant pr¨ºt ¨¤ acheter. La solution passe de "Nice to Have" ¨¤ "Must Have" du jour au lendemain. Il conna?t exactement la valeur ajout¨¦e de la solution et il utilise sa carte pour acheter des licences.
Encore une fois, le repr¨¦sentant des ventes se demande ce qui vient de se passer.
La cl¨¦ d'une qualification r¨¦ussie des leads en SaaS est d'amener le client ¨¤ articuler les points faibles que la solution r¨¦soudra. Dans quelle mesure la solution r¨¦sout les d¨¦fis, les visages potentiels d¨¦cideront de la priorit¨¦ qu'ils donneront au choix du produit.
Ce qui m'am¨¨ne ¨¤ un meilleur cadre pour la qualification des leads SaaS.
La qualification de lead SaaS a besoin d'un MEDDIC pour sauver la situation
Le cadre MEDDIC est n¨¦ dans les ann¨¦es 1990 et est davantage ax¨¦ sur les ventes B2B. Contrairement ¨¤ BANT, le framework est con?u pour identifier les points faibles du client.
En quoi MEDDIC est-il meilleur que BANT?
Contrairement ¨¤ BANT, qui place Budget en t¨ºte de liste, MEDDIC commence par les m¨¦triques. La m¨¦thodologie se concentre sur une qualification plus pr¨¦cise des clients, ce qui se traduit par une am¨¦lioration des taux de cl?ture.
En pla?ant les m¨¦triques en t¨ºte de liste, MEDDIC est au c?ur de toute d¨¦cision d'achat d¨¨s le d¨¦part. Identifier les v¨¦ritables m¨¦triques qui int¨¦ressent le client potentiel et s'aligner sur le Champion sont la partie la plus difficile de ce processus.
M¨¦trique:
Examinons de plus pr¨¨s les m¨¦triques que le SDR devrait chercher ¨¤ capturer.
Chaque entreprise prend essentiellement des d¨¦cisions d'achat en fonction de l'impact potentiel d'une solution sur le triangle Temps, Personnel et Argent - ROI. Ces trois ressources sont inversement proportionnelles. La valeur que votre solution apportera au client r¨¦side dans une combinaison de son impact sur ces trois ¨¦l¨¦ments.
Acheteur ¨¦conomique:
Contrairement ¨¤ BANT, qui cherche ¨¤ identifier la personne habilit¨¦e ¨¤ d¨¦cider, le MEDDIC reconna?t que l'Acheteur Economique de l'entreprise serait diff¨¦rent du Champion. Dans le cas de Vtiger CRM, le Champion peut ¨ºtre un Sales Leader de l'une des Business Units, mais l'Acheteur Economique peut ¨ºtre le CIO.
Comprendre les motivations et l'¨¦tat d'esprit de l'acheteur ¨¦conomique est essentiel. Cela aidera le SDR ¨¤ se pr¨¦parer aux attentes de l'acheteur quant ¨¤ la valeur que la solution offrira, aux m¨¦triques qu'il utilisera pour ¨¦valuer les offres et ¨¤ l'endroit o¨´ elles entreront en jeu pendant le parcours d'achat.
Crit¨¨res et processus de d¨¦cision:
Souvent, les besoins d¨¦clar¨¦s ne sont pas repr¨¦sentatifs de l'impact recherch¨¦ par les ¨¦quipes qui utiliseront finalement la solution.
Examinons un sc¨¦nario typique o¨´ quelqu'un ¨¤ la recherche d'une solution CRM pour sa force de vente d¨¦clare une application mobile enti¨¨rement fonctionnelle comme l'un des crit¨¨res de pr¨¦s¨¦lection du produit. Lorsque le SDR commence ¨¤ poser des questions qui d¨¦collent la couche, il d¨¦couvre que l'impact requis est que les membres de l'¨¦quipe des ventes enregistrent leurs visites sur le terrain. Avoir une application qui fournit des capacit¨¦s administratives pour le CRM ne donnera pas l'impact souhait¨¦ m¨ºme si elle cochera la case dans la liste des besoins d¨¦clar¨¦s.
Une complexit¨¦ suppl¨¦mentaire dans la compr¨¦hension de ces param¨¨tres est introduite par le processus de d¨¦cision distribu¨¦ dans la plupart des entreprises SaaS. Traditionnellement, les ¨¦quipes de vente qualifient les prospects en fonction de l'ad¨¦quation entre les exigences d¨¦clar¨¦es des clients et les capacit¨¦s du produit ou de la solution. Dans un monde SaaS, ce n'est plus le cas. Les scores de qualification doivent ¨ºtre fonction de la capacit¨¦ de l'offre ¨¤ produire l'impact r¨¦el recherch¨¦ par le client. Comprendre cela donne au SDR la capacit¨¦ de faire correspondre la position actuelle de la solution sur le spectre ?bricoler? ¨¤ ?indispensable? et leur permet de pr¨¦voir le temps de fermeture avec pr¨¦cision.
Identifiez la douleur:
Les points faibles des clients sont complexes et il faut un certain degr¨¦ de finesse et de d¨¦termination pour aider la cliente ¨¤ identifier ses vrais d¨¦fis.
Les points douloureux peuvent en grande partie ¨ºtre class¨¦s dans les cat¨¦gories suivantes.
- Point de douleur financier (argent): Un probl¨¨me ¨¦conomique survient lorsque le client a l'impression de payer trop cher pour la solution actuelle qu'il utilise. Lorsque les entreprises optent pour des solutions SaaS avec des co?ts d'entr¨¦e apparemment faibles, elles constatent que ces co?ts explosent rapidement ¨¤ mesure que l'entreprise se d¨¦veloppe et a besoin de plus de capacit¨¦s.
- Support Pain Point (Temps / Personnes): Cela se produit parce que le client ne re?oit pas le type d'assistance qu'il attend du fournisseur de solutions. Lorsque les clients n'obtiennent pas le type de soutien dont ils ont besoin, cela augmente les co?ts suppl¨¦mentaires li¨¦s ¨¤ la modification des processus, aux pertes financi¨¨res et aux retards op¨¦rationnels.
- Point critique de productivit¨¦ (personnes / temps): Ces probl¨¨mes sont cr¨¦¨¦s parce que les processus ou solutions existants ne peuvent pas r¨¦soudre un probl¨¨me de productivit¨¦. Un cas classique serait des accords perdus parce que les SDR suivaient les prospects dans des feuilles de calcul ou des clients de messagerie. Le passage ¨¤ un CRM entra?ne un gain de productivit¨¦ de plusieurs multiples.
Il est facile de voir comment ces points douloureux sont directement li¨¦s au triangle ROI dont nous avons parl¨¦ dans la partie pr¨¦c¨¦dente de cet article.
Lorsque votre offre fournit une solution aux principaux probl¨¨mes clairement identifi¨¦s (et non aux sympt?mes) d'une mani¨¨re qui ¨¦quilibre les axes ROI Triangle, d'une mani¨¨re qui s'aligne avec la perspective de l'acheteur ¨¦conomique, les transactions se concluent rapidement.
Si votre cadre de qualification des prospects ne capture pas ces dimensions, vous ne le faites pas correctement lorsque vous vendez des solutions SaaS.
Champion:
Trouver un champion au sein de l'organisation peut r¨¦duire radicalement les frictions auxquelles vous faites face pendant le processus d'achat. Contrairement au framework BANT, MEDDIC s¨¦pare cette personne de celle qui signe sur la ligne pointill¨¦e.
Un champion serait la personne directement affect¨¦e par la douleur. Le responsable des ventes serait la personne ressentant la douleur de ne pas avoir la bonne solution CRM. L'avoir comme championne interne aide car elle profite directement de votre solution, et puisque son ¨¦quipe en a besoin pour r¨¦ussir, elle fera tout son possible pour ¨¦liminer les obstacles.
Comment MEDDIC vous aide ¨¤ vous ¨¦loigner du PDG
Les cadres de qualification statiques conduisent souvent ¨¤ une notation biais¨¦e qui fera tr¨¦bucher l'¨¦quipe de vente de la mani¨¨re la plus inattendue.
Consid¨¦rez cette situation. Vous ¨ºtes le SDR d'une startup qui vend des solutions SaaS pour les PME afin de cr¨¦er de beaux mod¨¨les pour les campagnes par e-mail. C'est la derni¨¨re semaine du trimestre et vous vous demandez comment vous allez atteindre les objectifs de quota. ? l'improviste, vous recevez un appel entrant du PDG d'une entreprise du Fortune 1000. Elle vient d'entendre parler de vous par son amie qui a utilis¨¦ votre solution, et elle veut savoir dans combien de temps vous pourrez mettre en place quelque chose de similaire pour son organisation.
Un syst¨¨me de notation statique des leads BANT donnerait ¨¤ ce lead un score presque parfait.
Budget: C'est le PDG d'une entreprise Fortune 1000 qui appelle. Le budget n'est PAS un d¨¦fi.
Autorit¨¦: C'est la PDG elle-m¨ºme! Ne va pas plus haut que ?a.
Besoin: Le PDG le veut. Si le PDG parle de campagnes par e-mail, le besoin est clair.
Chronologie: elle a dit qu'elle le voulait d¨¨s que possible.
Mais lorsque vous appliquez le cadre MEDDIC, le lead ne d¨¦passe m¨ºme pas la premi¨¨re porte. Creusez plus profond¨¦ment et vous constaterez probablement que le probl¨¨me n'est pas de mieux envoyer des campagnes par e-mail en utilisant les superbes mod¨¨les que vous fournissez. Le responsable marketing vous dira probablement que leur segmentation n'est pas correcte, ou le responsable des ventes vous dira qu'il a besoin d'une capacit¨¦ de campagne contextuelle, pas de meilleurs mod¨¨les.
MEDDIC permettra ¨¤ la SDR (et ¨¤ sa startup avec des ressources limit¨¦es) d'¨¦conomiser beaucoup de temps et d'argent en marquant cette avance proche de z¨¦ro et en lui disant de renoncer ¨¤ l'accord.
Dans la troisi¨¨me et derni¨¨re partie de cette s¨¦rie, nous explorerons comment mettre en place un syst¨¨me de notation des leads en utilisant le syst¨¨me MEDDIC.
